Бізнес не може жити без бюджета, грошима не можна керувати навпомацки, стабільність може бути лише добре прорахованою – знайомо? Поділяєте ці твердження чи вважаєте їх усталеними стереотипами?

Чесно кажучи, на планування та створення бюджетів фінансисти витрачають від 30% до 50% свого часу, в середньому процес займає 3–4 місяці. Бюджет проходить складну процедуру затвердження – спочатку по відділах, центрах доходів та витрат, потім на рівні всієї компанії, за участю управлінців та власників бізнесу.

Численні дослідження показують, що термін дії бюджету є відносно коротким. За даними різних досліджень, 30% компаній визнають, що бюджет застарів ще до початку бюджетного року, 70% компаній переглядають бюджет вже у першій половині року.

І навіть ці аргументи не дозволяють фінансовим менеджерам переглянути існуючі підходи, про них і поговоримо докладніше.

Три підходи у бюджетуванні

По-перше, підхід Top-down (зверху вниз) – коли вище керівництво визначає для компанії ключові цілі з продажу, витрат та прибутку та спускає їх нижче для розрахунку.

По-друге, підхід Bottom-up (знизу вгору) – процес починається в окремих відділах, центрах доходів та витрат, де відповідальні менеджери створюють свої бюджети, а потім направляють їх вгору для відомості та затвердження.

Підхід номер три – Zero based бюджет або нульовий бюджет, при якому всі витрати мають бути обгрунтованими, так, ніби бюджет готувався вперше.

Звичайно, підходи можуть комбінуватися, формуючи зустрічний рух цілей вищого керівництва та менеджерів середньої ланки. Добре, коли цілі тих та інших не конфліктують між собою, проте частіше цей процес схожий на боротьбу за бюджет.

Плюси та мінуси кожного підходу у бюджетуванні

Управління зверху вниз — традиційний підхід. Команда керівників визначає напрямок компанії, ставить ключові показники, а всі інші виконують план.

Ключова перевага — процес ухвалення рішень централізований, не залишає місця для двозначності, тому легко забезпечити ясність, комунікації не будуть заплутаними. Оскільки немає можливості ставити запитання, обговорювати чи дискутувати з начальством, компанія заощаджує час та швидко переходить до етапу виконання.

Ключовий недолік – без можливості почути зворотний зв’язок є ризик того, що керівництво може ухвалити неправильне рішення. Як кажуть, самі ухвалили рішення, от і несіть відповідальність за нього.

Альтернативний підхід – бюджет знизу вгору. За такого підходу процес бюджетування ґрунтується на вкладі співробітників на різних рівнях, більше автономії та демократії.

Ключова перевага – висока залученість співробітників. Коли співробітники знають, що їх голос чутний, і що вони роблять свій внесок у бачення компанії, вони більш мотивовані та з більшою ймовірністю демонструватимуть вищий рівень залученості та продуктивності.

Ключовий недолік – ризик отримати роздутий бюджет, та й відповідальність дуже низька, співробітники можуть зірвати бізнес-місію або зовсім звільнитися, не завершивши рік, особливо якщо обіцяна винагорода за досягнення показників, на їхню думку, дуже низька.

Нульове бюджетування теж має свої плюси та мінуси. Наприклад, серед переваг – нижчі витрати, відсутність відправної точки, тому менеджери думають про те, на що витрачається кожен долар, приділяючи більше уваги прибутковим операціям. Такий бюджет має низькі витрати, більш гнучкий, а, крім того, запобігає неправильному розподілу ресурсів.

Ключовий недолік – це ресурсомісткий та дорогий процес, готуйтеся грати в довгу.

Як бачите, кожний з підходів має свої плюси та мінуси, тому комбінований підхід, у якому є місце діалогу між управлінцями та менеджерами, – цілком реалістичний сценарій. Рухаючись у напрямку один до одного, можна досягти ефективних результатів.

До речі, є зовсім кардинальний підхід – відмовитися від бюджетування у класичному розумінні та впровадити систему життя без бюджета – Beyound Вudgeting, про який я детально розповіла на своєму YouTube каналі.

Що робити із бюджетом на 2022 рік?

По-перше, відмовтеся від детального бюджетування. Плануйте доходи та витрати на макрорівні. Чим менше деталізації, тим більше можливостей для маневра.

По-друге, не аналізуйте відхилення, майбутнє за керуванням витратами – шукайте можливість якісно знизити свої витрати, не втративши своєї якості, споживач точно оцінить.

По-третє, плануйте так далеко, наскільки бачите. Це може бути місяць, квартал, півріччя, важливо залишатися реалістичним у своїх прогнозах, річне бюджетування – панацея.

І останнє, виховуйте у своїй команді економічне мислення та надайте ресурси за потребою, винагороджуйте за лідерство та довіряйте своїй команді.